상반기 매출 5,344억 엔 사상 최대…러닝·패션 두 마리 토끼 잡았다

글로벌 스포츠 시장에서 아식스(ASICS)의 질주가 심상치 않다. 

한때 아식스는 러닝 마니아들이 찾는 기능성 스포츠 브랜드라는 이미지가 강했다. 나이키와 아디다스가 글로벌 스포츠 시장을 양분하고 뉴발란스가 라이프스타일 시장까지 영역을 확장하는 동안 상대적으로 존재감이 크지 않았던 것도 사실이다.

그러나 지금의 아식스는 다르다. 러닝에서는 전문성을 인정받고 있고 패션 시장에서는 젊은 소비자들이 찾는 브랜드가 됐다. 여기에 오니츠카타이거(Onitsuka Tiger)까지 가파르게 성장하면서 퍼포먼스와 스포츠스타일, 라이프스타일을 아우르는 포트폴리오를 완성해가고 있다.

숫자가 이를 증명한다.

아식스의 2026년 상반기 순매출은 5,344억 엔으로 전년 동기 4,027억9800만 엔보다 32.7% 증가했다. 상반기 매출이 5,000억 엔을 넘어선 것은 창사 이래 처음이다. 환율 영향을 제외해도 성장률은 22.0%에 달했다.

수익성은 더 놀랍다. 영업이익은 전년보다 48.5% 증가한 1,204억 엔으로 사상 최대를 기록했고 영업이익률 역시 2.4%포인트 상승한 22.5%로 역대 최고 수준에 올라섰다. 

경상이익은 48.3% 증가한 1,165억9800만 엔, 지배기업 소유주 귀속 순이익은 821억7100만 엔으로 53.3% 증가했다. 단순히 많이 판 것이 아니라 더 많이 남기는 회사로 변하고 있다는 얘기다.

2분기만 떼어놓고 봐도 성장세는 더욱 선명하다. 2분기 매출은 2,642억1800만 엔으로 전년 동기보다 35.9% 늘었고 영업이익은 597억2400만 엔으로 63.1% 증가했다. 순이익 역시 356억200만 엔으로 62.1% 뛰었다. 매출 증가 속도보다 이익 증가 속도가 훨씬 빠르다.

유럽 46%·북미 28% 성장…전 세계가 동시에 움직였다

아식스의 이번 실적에서 눈여겨봐야 할 것은 특정 국가나 시장에 의존한 성장이 아니라는 점이다.

상반기 일본 매출은 1,060억9400만 엔으로 6.9% 증가했고 북미는 946억9600만 엔으로 28.1% 늘었다. 

유럽은 무려 46.4% 증가한 1,666억 엔을 기록하며 아식스의 최대 시장으로 성장했다. 중화권 역시 30.7% 증가한 810억4800만 엔, 오세아니아는 35.0% 늘어난 289억6400만 엔, 동남아·남아시아는 33.9% 증가한 314억9200만 엔을 기록했다.

특히 유럽의 성장이 압도적이다. 2분기 유럽 매출만 820억2800만 엔으로 49.2% 증가했다. 북미 역시 465억4300만 엔으로 33.8% 성장했다. 더욱 눈길을 끄는 것은 북미 영업이익이다. 126억9700만 엔으로 전년 동기보다 무려 183% 급증했다.

북미 세부 시장에서도 미국 19.4%, 캐나다 25.8%, 멕시코 30.4%의 두 자릿수 성장을 기록했다. 미국 도매 채널의 2분기 매출은 36.6% 늘었고 상반기 누적으로는 39.2% 증가했다.

 

이는 중요한 의미를 갖는다. 최근 글로벌 스포츠 시장은 중국 경기 둔화, 소비심리 위축, 환율과 관세 등 다양한 변수가 겹치면서 지역별 편차가 커지고 있다. 이런 상황에서 아식스는 일본뿐 아니라 북미와 유럽, 중국, 동남아 등 대부분의 주요 시장에서 동시에 성장했다.

그렇다면 무엇이 아식스를 이렇게 빠르게 달리게 만들었을까.

본업인 러닝을 버리지 않았다

첫 번째 이유는 의외로 단순하다. 아식스는 러닝을 버리지 않았다.

패션 트렌드가 수없이 변하는 동안에도 아식스는 러닝이라는 자신의 핵심 영역을 지켰다. 최근 몇 년 사이 러닝이 세계적인 스포츠·라이프스타일 트렌드로 부상하면서 이 오랜 투자가 폭발적인 힘을 발휘하기 시작했다.

상반기 퍼포먼스 러닝(Performance Running) 매출은 2,206억5200만 엔으로 19.3% 증가했다. 전체 매출의 40% 이상을 차지하는 최대 사업이다. 카테고리 이익도 580억8200만 엔으로 24.8% 늘었다.

중요한 것은 단순히 러닝 시장이 커져서 아식스가 성장한 것이 아니라는 점이다.

젤 님버스(GEL-NIMBUS), 젤 카야노(GEL-KAYANO), 노바블라스트(NOVABLAST)를 비롯해 블래스트 계열까지 용도와 러너의 수준에 따라 선택할 수 있는 제품군을 오랫동안 구축해 왔다. 

북미에서는 러닝 전문 유통 채널 매출이 전년 동기보다 14.2% 성장했고 슈퍼블라스트 3의 판매 호조에 힘입어 블래스트 제품군 매출은 전년 2분기보다 91.7% 증가했다.

이는 아식스가 최근 러닝 붐을 타고 갑자기 러닝 브랜드가 된 것이 아니라는 사실을 보여준다.

유행이 오기 전에 기술과 제품을 준비했고 시장이 열리자 이미 구축해 놓은 전문성을 기반으로 성장한 것이다.

스포츠 브랜드에서 이 차이는 크다. 유행을 보고 러닝화를 만드는 회사와 수십 년간 러닝화를 연구하다 러닝이라는 거대한 트렌드를 만난 회사는 출발선 자체가 다르다.

더 놀라운 것은 ‘스포츠스타일’이다

그러나 현재 아식스 성장에서 러닝보다 더욱 주목해야 할 영역은 따로 있다.

스포츠스타일(SportStyle)이다.

상반기 스포츠스타일 매출은 1,231억8600만 엔으로 전년보다 무려 83.0% 증가했다. 카테고리 이익은 419억2300만 엔으로 103.0% 늘었다. 이익 증가율이 매출 증가율을 뛰어넘었다.

특히 유럽에서는 스포츠스타일 매출이 100.3% 증가했다. 사실상 1년 만에 두 배가 된 셈이다.

북미에서도 2분기 스포츠스타일 매출이 77.6% 증가했고 부티크와 스포츠 전문점 등을 포함한 도매 채널은 95.7% 성장했다. 젤-1130과 젤-NYC는 2분기 연속 세 자릿수 성장률을 기록했다.

 

여기에 아식스 성장의 두 번째 비밀이 있다. 과거의 기술을 현재의 패션으로 바꿨다.

아식스가 수십 년 동안 만들어온 러닝화에는 수많은 디자인과 기술 아카이브가 존재한다. 과거에는 그것이 기능성 운동화의 역사였다면 지금은 젊은 소비자가 열광하는 패션 자산이 됐다.

젤-카야노, 젤-NYC, 젤-1130 등의 성공은 아식스가 러닝과 패션 가운데 하나를 선택하지 않아도 된다는 사실을 보여줬다.

나이키와 아디다스처럼 거대한 스포츠 라이프스타일 브랜드가 되기 위해 자신의 전문성을 희석시키는 대신, 오히려 전문성을 패션으로 확장했다.

그 결과 아식스는 러너에게는 전문 러닝 브랜드이고 패션 소비자에게는 트렌디한 스니커즈 브랜드라는 두 개의 얼굴을 갖게 됐다.

아식스에는 또 하나의 카드가 있다

여기에 오니츠카타이거가 가세한다. 상반기 오니츠카타이거 매출은 895억3300만 엔으로 35.9% 증가했고 카테고리 이익은 355억7800만 엔으로 38.3% 늘었다. 카테고리 이익률은 무려 39.7%다.

아식스는 이제 오니츠카타이거를 단순한 복고풍 스니커즈 브랜드가 아닌 보다 고급스러운 글로벌 라이프스타일 브랜드로 육성하려 하고 있다.

이를 위해 2027년 1월 1일부터 오니츠카타이거 사업을 아식스 본체에서 분리해 OT Group Corporation으로 넘기고 각국 사업 역시 OT그룹 산하로 재편한다. 

독립적인 의사결정 체계를 구축해 ‘보다 정제된 럭셔리 라이프스타일 브랜드’로 자리 잡게 하겠다는 전략이다. 다만 R&D와 IT, 지식재산 등 그룹 경쟁력의 핵심 기능은 공유한다.

결국 아식스 그룹은 매우 영리한 브랜드 포트폴리오를 구축하고 있다.

아식스 퍼포먼스 러닝이 기술, 스포츠스타일이 ?패션, 오니츠카타이거가 ?프리미엄 라이프스타일을 담당한다.

한 브랜드에 모든 것을 억지로 집어넣지 않는다. 각 브랜드와 카테고리의 역할을 나누면서 동시에 아식스가 수십 년간 축적한 기술과 헤리티지는 공유한다.

40년 연구가 만든 ‘시간의 장벽’

아식스의 경쟁력을 이야기하면서 빼놓을 수 없는 것이 R&D다.

아식스 스포츠공학연구소(Institute of Sport Science)는 1985년 설립됐다. 약 40년 동안 일본을 중심으로 연구를 축적해온 아식스는 이제 이 시스템을 글로벌 네트워크로 확장하고 있다.

2025년 12월 북미에 연구 거점을 만든 데 이어 유럽에도 R&D 조직을 구축하고 있다. 고베를 연구의 중심으로 유지하면서 미국과 유럽의 연구 조직이 현지 선수들과 제품을 테스트하고 데이터를 축적하는 글로벌 연구 체계를 만들겠다는 것이다.

이 대목은 아식스의 성공을 이해하는 데 매우 중요하다.

스포츠 브랜드의 경쟁력은 어느 날 갑자기 만들어지지 않는다.

디자인이 좋은 신발 하나를 만들어 히트시킬 수는 있다. 마케팅으로 특정 제품을 유행시킬 수도 있다. 하지만 세계적인 스포츠 브랜드가 되려면 이야기가 달라진다.

선수의 움직임을 연구하고 소재와 쿠셔닝을 개발하고 실제 운동 환경에서 테스트하고 실패한 데이터를 다시 다음 제품에 반영하는 과정이 수십 년 반복돼야 한다.

 

아식스가 가진 진짜 경쟁력은 특정 운동화 한 켤레가 아니라 40년 동안 축적한 시간 그 자체인지도 모른다.

결국 올해 ‘1조 엔 기업’이 보인다

상반기 실적이 예상치를 크게 웃돌자 아식스는 연간 전망도 대폭 끌어올렸다.

올해 예상 매출을 기존 9,500억 엔에서 1조500억 엔으로 상향했고 영업이익 전망도 1,710억 엔에서 1,950억 엔?으로 높였다. 예상 영업이익률은 18.0%에서 18.6%로 조정했다. 

지배기업 소유주 귀속 순이익 전망 역시 1,100억 엔에서 1,200억 엔으로 올렸다. 아식스 역사상 처음으로 연매출 1조 엔 시대가 가시권에 들어온 것이다.

하지만 숫자보다 중요한 것은 그 숫자를 만들어낸 구조다.

아식스는 러닝이라는 본업을 강화하면서 패션 시장을 잡았고, 오니츠카타이거를 통해 프리미엄 라이프스타일까지 확장했다. 그리고 그 모든 사업 밑에는 수십 년간 쌓은 스포츠 기술과 연구개발이라는 공통의 기반이 깔려 있다.

여기서 한국 스포츠산업에는 조금 불편한 질문 하나가 남는다. 왜 한국에는 아식스 같은 브랜드가 없을까.

운동화는 세계 최고 수준으로 만들었는데

한국은 스포츠 신발과 의류를 못 만드는 나라가 아니다. 오히려 정반대다.

한국은 오랫동안 글로벌 스포츠 산업의 중요한 생산기지였고 특히 부산을 중심으로 신발 제조 노하우를 축적했다. 글로벌 스포츠 기업의 까다로운 품질 기준을 맞추면서 소재, 금형, 봉제, 생산관리 등 다양한 분야에서 경쟁력을 키웠다.

의류도 마찬가지다. 한국 기업들은 세계적인 스포츠·아웃도어 브랜드의 제품을 생산하며 글로벌 공급망에서 중요한 역할을 해왔다.

그런데 이상하다. 세계적인 브랜드의 제품은 만들어 왔는데 세계적인 스포츠 브랜드는 만들지 못했다.

한국 스포츠산업의 가장 큰 아이러니다.

문제는 제조 기술이 아니라 브랜드를 바라보는 방식에 있었다고 볼 수 있다.

한국의 스포츠·패션산업은 오랫동안 제조와 유통을 중심으로 성장했다. 좋은 제품을 효율적으로 생산하고 빠르게 판매해 매출을 만드는 능력은 뛰어났지만, 하나의 스포츠 종목과 기술에 장기간 투자하면서 브랜드 정체성을 축적하는 데에는 상대적으로 인색했다.

아식스의 역사를 보면 이 차이가 더욱 선명해진다.

아식스는 러닝이 지금처럼 대중적인 라이프스타일이 되기 훨씬 전부터 러닝화를 만들고 연구했다.   러닝 시장이 커질지 작아질지 계산해서 투자한 것이 아니다. 러닝이 아식스였기 때문에 투자했다.

한국 기업은 너무 빨리 성공을 요구한다.

글로벌 스포츠 브랜드를 만들기 어려운 또 하나의 이유는 시간이다. 국내 패션기업의 신규 브랜드 사업은 비교적 짧은 시간 안에 평가받는 경우가 많다. 론칭 이후 몇 시즌 동안 매출이 기대에 미치지 못하면 유통망을 줄이거나 사업 방향을 바꾸고 경우에 따라 브랜드를 철수한다.

기업 입장에서는 당연한 선택일 수 있다. 하지만 스포츠 브랜드는 이런 방식으로 성장하기 어렵다.

러닝 브랜드를 만든다고 가정해보자. 제품을 개발하는 것으로 끝나지 않는다. 선수와 러너에게 제품을 신겨야 하고 데이터를 수집해야 한다. 마라톤과 러닝 대회를 후원하고 전문점과 관계를 만들어야 한다. 러닝 커뮤니티도 구축해야 한다.

그 과정이 5년, 10년, 20년 반복되면서 소비자의 머릿속에 하나의 이미지가 만들어진다.

‘러닝화 하면 아식스.’

이 한 문장을 얻기 위해 아식스가 투자한 시간은 몇 번의 시즌으로 계산할 수 있는 것이 아니다. 그런데 한국 기업들은 때때로 10년이 필요한 브랜드에 3년 안의 성과를 요구한다. 여기에서 글로벌 브랜드와의 격차가 벌어진다.

제조에서 브랜드로 넘어가지 못한 한국

OEM과 ODM의 성공 역시 역설적으로 한국 자체 브랜드의 성장을 늦춘 요인이 됐다고 볼 수 있다.

글로벌 브랜드의 주문을 받아 안정적으로 제품을 생산하면 매출을 확보할 수 있다. 반면 자체 브랜드는 제품 개발부터 마케팅, 해외 유통, 재고까지 모든 위험을 기업이 감수해야 한다.

당연히 제조기업 입장에서는 전자가 합리적인 선택이었다.

그 결과 한국 기업들은 세계 최고 수준의 생산 노하우를 축적했지만 그 노하우를 소비자가 알아주는 브랜드 자산으로 전환하는 데에는 상대적으로 성공하지 못했다.

이것은 ‘제품을 잘 만드는 능력’과 ‘브랜드를 만드는 능력’이 전혀 다른 영역이라는 사실을 보여준다.

제품은 공장에서 만들어지지만 브랜드는 소비자의 머릿속에서 만들어진다. 그리고 글로벌 스포츠 브랜드는 여기에 하나가 더 필요하다. 스포츠 문화다.

스포츠 브랜드는 신발이 아니라 문화를 판다

나이키를 농구와 러닝에서 떼어놓고 설명하기 어렵고 아디다스를 축구에서 떼어놓기 어렵다. 뉴발란스 역시 러닝이라는 뿌리를 갖고 있으며 아식스 역시 러닝과 테니스 등 퍼포먼스 스포츠에 지속적으로 투자한다.

제품과 선수가 만나고 선수가 대회를 만들고 대회가 팬을 만들고 팬이 커뮤니티를 만든다.

그 과정에서 브랜드가 하나의 문화가 된다. 최근 국내에서도 러닝 붐을 타고 수많은 기업이 러닝 시장에 뛰어들고 있다. 러닝화를 수입하고 러닝클럽을 만들며 팝업스토어를 열고 대회를 후원한다.

긍정적인 변화다.

하지만 진짜 시험은 러닝 붐이 끝난 다음부터다. 지금처럼 러닝이 유행일 때 투자하는 것은 어렵지 않다.

러닝 인구 증가세가 둔화되고 다른 스포츠가 유행하기 시작했을 때도 연구소를 유지하고 선수를 후원하고 제품을 개발할 수 있느냐가 중요하다.

 

아식스가 우리에게 보여주는 것은 바로 그것이다. 브랜드는 유행이 왔을 때 만들어지는 것이 아니라 유행이 오기 전부터 준비돼 있어야 한다.

K패션 다음은 K스포츠가 될 수 있을까

그렇다고 한국에서 글로벌 스포츠 브랜드가 나올 가능성이 없다는 뜻은 아니다.오히려 지금은 과거보다 조건이 좋아졌다.

한국의 제조 기술은 여전히 경쟁력이 있고 디자인 역량도 높아졌다. 온라인 플랫폼과 SNS의 등장으로 과거처럼 해외에 수천 개의 매장을 직접 열지 않아도 세계 소비자에게 브랜드를 알릴 수 있다.

무엇보다 K팝과 K뷰티, K푸드 등을 통해 한국이라는 국가 자체가 하나의 문화적 브랜드가 됐다. 패션에서도 한국 디자이너와 브랜드를 바라보는 해외 소비자의 시선이 과거와 달라졌다.

문제는 이 좋은 환경을 스포츠 브랜드로 연결할 수 있느냐다. 글로벌 스포츠 브랜드를 만들겠다면 처음부터 모든 스포츠를 하려고 할 필요도 없다.

러닝이면 러닝, 트레일러닝이면 트레일러닝, 골프면 골프처럼 하나의 영역에서 세계 최고를 목표로 할 수 있다.

그리고 최소 10년 이상 제품과 기술, 선수, 커뮤니티에 지속적으로 투자해야 한다.

처음 몇 년의 매출보다 브랜드가 어떤 스포츠를 대표하게 될 것인지를 먼저 고민해야 한다.

아식스가 한국에 던지는 질문

아식스의 2026년 상반기 실적은 단순한 호실적 이상의 의미가 있다.

매출 5,344억 엔, 영업이익 1,204억 엔이라는 숫자도 놀랍지만 그 숫자 뒤에 숨어 있는 시간이 더 중요하다.

러닝을 포기하지 않았고 연구개발을 멈추지 않았다. 스포츠 전문성을 유지하면서 그 자산을 스포츠스타일로 확장했고 오니츠카타이거를 통해 또 다른 시장을 만들었다.

그 결과 퍼포먼스 러닝은 19.3%, 스포츠스타일은 83.0%, 오니츠카타이거는 35.9% 성장했다. 전문성이 트렌드를 만들고, 트렌드가 다시 브랜드의 외연을 넓히는 선순환 구조가 만들어진 것이다.

한국 기업들이 눈여겨봐야 할 것은 아식스의 매출 증가율만이 아니다.

왜 이 회사가 40년 동안 스포츠 연구소를 운영했는지, 왜 러닝이라는 한 분야를 포기하지 않았는지, 왜 스포츠스타일이 잘된다고 퍼포먼스 사업을 뒤로 미루지 않는지를 봐야 한다.

한국은 세계적인 스포츠 제품을 만들 능력이 있는 나라다. 세계적인 스포츠 브랜드의 신발과 옷도 오랫동안 만들어왔다.

그런데 아직 세계 소비자가 이름만 듣고 특정 스포츠를 떠올리는 한국 브랜드는 찾기 어렵다. 전무하다.

토종 브랜드 중 토틀 라인을 갖춘 스포츠 브랜드는 LS네트웍스의 ‘프로스펙스’가 유일하다. 프로스펙스도 최근 각종 스포츠 단체를 후원하며 명맥을 유지하고 있지만 토종 스포츠를 글로벌화하는 것과는 다소 거리감이 있다.

최근 10년 간 토틀 라인을 갖춘 토종 스포츠를 론칭한 사례는 찾아 볼 수 없다. 대기업 및 중견 기업은 우리 것을 만들기 보다는 라이선스 및 수입에만 의존하는 영업을 수십년간 펼쳐왔기 때문일 것이다. 

우리는 세계 최고의 운동화를 만들 수는 있었지만, 최고의 브랜드를 만드는 데는 실패했다. 아식스의 선전이 우리 기업들에게 시사하는 바이다.

출처 :  ( https://fpost.co.kr/board/ )

원문기사링크 : https://fpost.co.kr/board/bbs/board.php?bo_table=special&wr_id=1805