기다림을 디자인할 수 있을까?
산단 정류장의 시간을 바꾼 붕어빵 팀과 퍼실리테이터 최승환의 이야기
버스를 기다리는 시간은 낭비일까, 아니면 디자인할 수 있는 가능성일까. 산업단지 근로자들에게 버스 정류장은 하루 중 가장 무력한 공간이다. 언제 올지 모르는 버스, 야근 후 혼자 서 있는 어두운 정류장, 눈앞에서 그냥 지나쳐버린 버스. 그 기다림은 아무도 설계하지 않은 시간이었다.
2026년 4월, 산업단지 정책 해커톤에서 '붕어빵' 팀은 바로 그 기다림에 주목했다. 그리고 그 팀의 퍼실리테이터 최승환 상무는 또 다른 종류의 기다림을 실천하고 있었다. 팀이 스스로 답을 찾을 때까지, 개입하지 않고 기다리는 것. 기다림을 디자인한다는 것은 무엇인가. 최승환 마크로밀엠브레인 상무를 만났다.
최승환 서비스디자이너(퍼실리테이터)
㈜마크로밀엠브레인 상무이사
전 ㈜밸류랩어소시에이츠 수석연구원
홍익대학교 산업디자인학 석사
현장의 목소리가 정책이 되는 자리 — 산업단지 정책 해커톤
2026년 4월 17일부터 18일까지, 충남 예산 스플라스 리솜에서 '산업단지 정책 해커톤 대회'가 열렸다. 산업통상부가 주최하고 한국산업단지공단과 한국디자인진흥원이 공동 주관한 이 행사에는 창원·완주·구미 산단의 청년 근로자 60여 명과 지역 주민, 공무원, 전문가 등 약 100명이 한자리에 모였다. 행사의 시작에는 특별한 배경이 있다. 2026년 1월, 완주일반산업단지의 한 청년 근로자가 김정관 산업통상부 장관과의 간담회에서 현장의 문제를 직접 꺼내고 해결 방향을 논의하는 자리가 필요하다는 의견을 냈다. 그 제안에 공감한 김 장관이 이번 대회를 계획했다. 탁상에서 설계된 정책이 아니라, 매일 산단을 살아가는 근로자의 시각에서 문제를 정의하고 해법을 찾아보자는 취지였다.
이번 해커톤의 구성 방식은 독특했다. 총 10개 팀에 산단 근로자, 지역 주민, 산업통상부 사무관이 함께 팀원으로 참여했고, 각 팀마다 전문 서비스디자이너인 퍼실리테이터와 아이디어를 시각화하는 비주얼라이터*가 한 명씩 배정됐다.
* 비주얼라이터(Visual Writer)는 아이디어나 콘셉트를 글과 그림(시각 요소)을 통해 구체적으로 시각화하는 전문가를 의미한다. 해커톤이나 정책 기획 과정 등에서 퍼실리테이터와 협업하여, 참가자들의 토론 내용을 실시간으로 시각화하여 문제 정의 및 아이디어 구체화를 지원한다.
정책 수요자와 정책 담당자, 이해관계자가 한 팀이 되어 현장의 소리 속에서 진짜 문제를 공감하고, 창의적으로 풀어내는 서비스디자인 방법론을 활용한 것이다. 한국디자인진흥원 강윤주 원장은 시상식에서 그 의미를 짚었다. "디자인은 오랫동안 제품이나 공간을 아름답게 만드는 일을 해 왔습니다. 최근에는 서비스와 정책 영역에서도 중요한 역할을 하고 있습니다. 영국, 덴마크, 핀란드에서는 이미 공공 정책에 디자인을 적극 활용하고 있습니다." 청년 근로자가 직접 산업단지 정책을 발굴하는 이번 해커톤이 그 국내 대표 사례가 되기를 기대한다는 말도 덧붙였다.
10개 팀 가운데 최우수상인 산업통상부장관상은 '붕어빵' 팀의 아이디어 '온통(On-通)이음 정류장' 에게 돌아갔다. 팀명 '붕어빵'은 '붕~하고 달려가서 어떤 산단의 문제도 빵(0)%로 만들겠다'는 의지에서 나왔다. 팀이 주목한 것은 자가용이 없는 '뚜벅이' 산단 근로자들의 출퇴근 버스 정류장, 즉 아무도 채우려 하지 않았던 기다림의 공간이었다.
문제.
지방 산단의 버스 도착 정보는 신뢰도가 낮아 근로자들은 언제 올지 모르는 버스를 무작정 기다린다. 한 번 버스를 놓치면 30분에서 1시간의 배차 시간을 견뎌야 한다. 가로등이 부족한 산단의 밤, 어두운 정류장에 서 있는 승객은 버스 운전자의 눈에 잘 띄지 않아 무정차 통과가 빈번하다. 지금의 정류장은 비바람을 피하는 수준에 머물러 있고, 기다리는 시간은 근로자들에게 그저 낭비로만 인식된다.
해법.
버스 정류장을 산단의 게이트웨이로 바꾸는 것, 즉 기다림 자체를 디자인하는 것이다. 산단 내 기업 홍보 전시 부스와 QR 리워드 존을 설치해 기업은 저렴한 홍보 채널을 얻고 근로자는 기다리는 동안 할인 혜택을 받는다. 광고 수익은 정류장 운영의 지속 가능한 재원이 된다. 정류장 벽면은 근로자의 일상을 담은 사진전이나 청년 예술가의 작품으로 채워 삭막한 대기 공간을 거리 갤러리로 바꾼다. 야간에는 승객 감지 센서가 LED 전광판에 '승객 있음'을 알려 무정차 통과를 방지하고, 비상 안전벨과 교통 약자 배려 공간도 함께 갖춘다. QR 코드 기반 정보 허브로 실시간 버스 위치와 지역 행사·일자리 정보를 통합 제공하며, 여름엔 냉각 시스템, 겨울엔 온열 벤치로 계절에 맞는 환경을 조성한다.
안전: 승객 감지, 조명, 비상벨
정보: 버스 위치, 지역 행사, 일자리 정보
경험: 전시, 리워드, 기업 홍보, 온열·냉방 편의
발표 당일, 팀원들은 직접 출퇴근 근로자와 버스 역할을 맡아 무대 위에서 연기를 펼쳤다. 야근 후 어두운 정류장에서 홀로 기다리다 버스가 그냥 지나쳐버리는 장면을 재현하자 객석에서는 웃음과 공감이 동시에 터졌다. 팀의 발표는 이 한마디로 마무리됐다. "정류장은 이미 거기 있다. 우리가 할 일은 그 시간을 채우는 것이다."
이 아이디어를 만들어낸 붕어빵 팀의 퍼실리테이터가 최승환 마크로밀엠브레인 상무다.
인터뷰
최승환 상무가 말하는 기다림의 기술
1. "흥미와 부담이 공존했지만, 새로운 도전이라 기꺼이"
낯선 현장, 낯선 사람들. 퍼실리테이터에게도 이 해커톤은 처음이었다.
"처음 이 해커톤에 참여한다고 들으셨을 때, 솔직히 어떤 생각을 하셨습니까?"
"산업단지 근로자 및 시민 분들과 같은 팀을 이루어서 현장의 문제를 나누고, 서비스디자인 접근 방식으로 해결 방안을 잘 찾을 수 있도록 도움을 주는 역할에 흥미 있으면서도 동시에 부담도 있었지만, 새롭게 도전할 수 있는 일이라고 생각되어 기꺼이 참여하였습니다."
"행사 전에는 산업단지를 어떤 곳으로 생각하고 계셨습니까?"
"특별한 지식이 없어서 대규모 특화 산업단지일 것이라는 막연한 인식이었고, 어떤 삶의 현장인지 궁금하였습니다."
2. "팀원 각자의 개성을 빨리 파악하는 것이 먼저였습니다"
서비스디자인에서 퍼실리테이터의 첫 번째 일은 말을 꺼내게 만드는 것이다. 그 전에 해야 할 일이 있다. 사람을 파악하는 것.
"처음 팀을 만나셨을 때 가장 어려워 보였던 점은 무엇이었습니까?"
“3개 산단에서 온 참가자들이 서비스디자인에 대한 이해 수준도 각기 달랐기에 어느 한 명도 소외되지 않고 고르게 의견을 나누고 협의를 이끌어내는 것에 어려움이 있을 거라 생각했습니다. 그래서 팀원 각자의 개성을 잘 드러낼 수 있도록 하면서 어떤 생각이든지 부담 없이 얘기할 수 있는 소통 분위기를 만드는 데 집중했습니다.”
"참여자들이 진짜 이야기를 꺼내기 시작한 계기는 무엇이었다고 보십니까?"
"각 산단 참가자들이 교통·이동 관련해서 어떤 경험과 문제를 겪고 있는지 나누었을 때, 그리고 특정 산단에서 겪는 어려움이 다른 산단에서는 어떻게 인식되는지 차이를 발견하고 공감대를 형성하고 나서, 컨셉 방향을 잘 도출할 수 있었습니다."
3. "'이건 진짜 문제다' 싶었던 순간"
서울에서 온 전문가에게 산단의 버스 문제는 처음엔 낯선 이야기였다.
"'이건 진짜 산업단지 현장의 문제다'라고 느끼신 순간이 있었다면 무엇이었습니까?"
"우리 팀은 교통·이동을 주제로 하였는데, 서울에서는 버스가 예상 도착시간에 맞춰서 정차하는 것이 당연한 것이라고 생각했습니다. 그런데 산업단지에서는 여러 가지 불규칙성과 돌발상황으로 대중교통 이용의 불편함이 크다는 점이 놀라웠습니다."
4. "퍼실리테이터가 기다려야 했던 순간"
좋은 퍼실리테이터는 언제 말해야 하는지보다, 언제 말하지 말아야 하는지를 안다. 최승환 상무는 그 순간을 또렷이 기억하고 있었다.
"퍼실리테이터가 개입하지 않고 기다려야 했던 순간이 있었습니까?"
"가장 표를 많이 받은 아이디어가 근본적인 해결이 될 수 있는 솔루션일까에 대한 반론이 나왔을 때입니다. 모두의 의견을 듣고 논쟁으로 시간이 많이 걸리더라도, 최종 컨셉의 방향을 끌어낼 수 있도록 했습니다."
"어떤 질문이나 활동이 참여자들의 생각을 가장 크게 움직였다고 보십니까?"
"이 아이디어를 실제로 당신의 산단에서 적용했을 때 실제로 어떤 경험을 하게 될지 떠올려보고 부족한 점이 무엇인지, 다른 대안은 없는지 찾아보게 했습니다. 그리고 ‘당신이 겪는 근본적인 고민을 해결해줄 수 있을까요?’라고 자문해보도록 했습니다."
5. "아이디어가 정책이 된 순간"
기다림을 견디던 팀은 어느 순간, 아이디어가 정책으로 바뀌는 지점을 통과했다.
"팀의 아이디어가 '의견'에서 '정책 제안'으로 바뀐 순간은 언제였습니까?"
"아이디어 실현을 위해 소요되는 예산을 어떻게 충당할지에 대한 의견을 나누면서, 버스 정류장들을 지역 기업의 광고 채널 및 체험 공간으로 활용해서 재원을 확보하자는 의견이 나오는 순간이었습니다."
"팀이 처음에는 놓치고 있었지만, 후반에 발견한 진짜 문제가 있었다면 무엇이었나요?"
"산단 지역의 버스 정류장 이용률은 대도시에 비해 낮을 수밖에 없는데, 개선을 위해 비용 투자를 크게 할 수 없다는 점이었습니다. 이에 따라 이용객 숫자에 따라 정류장 공간 그레이드를 구분해서 개발하는 것으로 보완하였습니다."
6. "집단 지성의 힘을 실감했습니다"
퍼실리테이터가 기다린 것은 팀만이 아니었다. 그 자신도 무언가를 기다리고 있었다.
"1박 2일 동안 가장 기억에 남은 장면은 무엇이었습니까?"
"서로 다른 생활권의 경험을 나누며 아이디어를 자유롭게 펼치는 과정은 즐거웠습니다. 그런데 막상 구체적인 컨셉으로 발전시키는 단계에 이르자 특정 산단의 정류장 환경에는 적합하지 않다는 의견이 나왔습니다. 이때부터 쉽게 진도를 내지 못하고 늦은 시간까지 열띤 토론을 진행한 결과 불편도가 가장 높은 산단을 기준으로 솔루션을 도출하는 것으로 정했습니다. 시간이 다소 걸리긴 했지만 발견한 문제를 회피하지 않고 대화로 풀어가며 서로의 차이를 이해하고 공통분모를 찾아간 그 과정이 가장 유의미한 시간으로 기억됩니다."
"해커톤 하면서 처음에 들었던 생각이나 아이디어가 활동 중에 바뀐 부분이 있었다면 무엇이고, 왜 바뀌게 되었나요?"
"아이디어를 끌어내고 의견을 조율하는 과정에서 특별한 결과물을 내지 못할 수도 있겠다는 걱정에, 퍼실리테이터로서 개인적으로 사전에 준비한 것들이 있었습니다. 그런데 해커톤 협업 과정에서 현장의 경험과 젊은 사고를 기반으로 더 참신하고 유의미한 결과를 낼 수 있었습니다. 집단 지성의 힘을 실감하였습니다."
7. "연계성 있게 이어가는 것, 그게 서비스디자인입니다"
최승환 상무는 서비스디자인이 일반 워크숍과 무엇이 다른지를 명확하게 설명했다. 기다림을 아는 방법론이라는 말처럼 들렸다.
"서비스디자인 방식이 일반 회의나 일반적인 워크숍과 다르게 느껴진 지점은 무엇이었습니까? 산단 근로자의 경험과 마음에서 시작하고, 창의적으로 풀어가는 서비스디자인 방식에 대하여 어떻게 느끼셨습니까?"
"서비스디자인 방식은 현장의 목소리에서 기회를 찾고, 아이디어 심화 과정을 통해 실현 가능한 솔루션을 도출하는 과정을 연계성 있게 진행하는 것이 큰 차이라고 생각합니다. 현장의 경험 기반의 치열한 토론, 제약 없는 자유로운 발상, 밀도 있는 솔루션 도출이 성패의 관건이라고 봅니다. 이를 위한 전문 트레이닝 과정이 있어도 좋겠다고 생각합니다."
8. 현장의 눈으로 본 다른 팀들 — 공감과 아쉬움
"가장 공감하신 아이디어는 무엇이었고, 왜 그렇게 느끼셨습니까?"
"산당해 팀의 '공장비워드림'입니다. 젊은 사람들이 산단 지역 생활에 부족함을 느끼는 이유 중 하나는 대도시와 비교할 때 상대적으로 생활 환경에 대한 쾌적감의 차이가 있기 때문이라고 생각합니다. 불법 주정차 및 무분별하게 쌓인 적치물이 노출된 모습은 산단 지역에 대한 애정을 떨어뜨리는 요소입니다. 살고 싶은 산단을 만들기 위해 높은 소득과 안전한 환경도 중요하지만, 사소하더라도 사람들의 감성적 가치를 높이고자 하는 시도가 인상 깊었습니다."
"반대로 "아이디어는 좋지만 실행은 어렵겠다"고 느끼신 아이디어가 있었다면 무엇이었습니까?"
"여러 아이디어들이 현장의 목소리를 반영한 것이라 흥미로웠지만, 실현 가능성과 명확한 대안 제시가 더 필요해 보이기도 했습니다. 좋은 것들을 모아서 컨셉으로 발전시키는 것이 수월하겠지만, 조금 아쉽더라도 우선순위가 낮은 것들을 덜어내면서 핵심에 다가가는 결과를 내는 것이 더 어필할 수 있다고 생각합니다."
9. 이 해커톤 이후 — 정책으로, 그리고 다음으로
아이디어가 실제 정책으로 이어지지 못한다면, 그 기다림은 다시 낭비가 된다. 최승환 상무는 그 연결고리를 촉구했다.
"이 해커톤 이후 산업단지 정책이 달라져야 한다면, 가장 먼저 바뀌어야 할 것은 무엇이라고 생각하십니까?"
"해커톤 아이디어가 산업단지 정책에 잘 반영되기 위해서, 산단 정책 담당자들과 현실적 대안으로 구체화하는 단계, 그리고 정책 실현 시 해커톤 팀의 의도가 잘 반영되는지 검증하는 단계가 수반되면 좋겠습니다."
"현장 기반 정책 해커톤을 다시 진행한다면 꼭 보완했으면 하는 점들은 무엇이라고 보십니까?"
"신선하고 다양한 아이디어들에서 핵심 제공 가치를 끌어내고 실현 가능한 대안으로 발전시키는 체계적인 접근 방법을 개발하고 관련된 성공 사례가 제시되어야 합니다. 그리고 이를 기반으로 해커톤 퍼실리테이터 트레이닝 과정 및 자격증 부여를 통해 관련 전문가를 양성하는 프로그램이 있으면 좋겠다는 생각입니다."
"해커톤 행사의 지속성을 높이기 위한 방안은 무엇이 있을까요?"
"해커톤 준비과정, 수행방법, 성과에 해당 하는 자료들을 보관하고 관련 자료 검색을 통해 관련 지식을 얻고 트레이닝에 활용하고 시기별 성과를 모니터링 할 수 있는 데이터베이스화된 해커톤 공유 공간이 있으면 좋겠습니다. 과거의 기록을 기반으로 더 발전적인 결과를 끌어낼 수 있으면서 해커톤의 지속가능성을 높이는 기반이 될 것 같습니다."
마치며 — 설계된 기다림과 설계되지 않은 기다림
붕어빵 팀의 발표가 끝났을 때 객석에서 나온 웃음은 공감의 웃음이었다. "30분 기다렸는데 버스가 그냥 지나쳤다." 그 한 장면이 지방 산단 근로자들의 일상을 압축하고 있었다.
기다림에는 두 종류가 있다. 아무 의미 없이 흘러가는 기다림과 가치 있는 시간으로 채워진 기다림.
붕어빵 팀은 전자를 후자로 바꾸는 아이디어를 냈다. 최승환 상무는 팀이 그 답에 도달할 때까지 개입하지 않고 기다렸다. 서비스디자인이라는 방법론은 현장의 목소리가 정책이라는 결과로 이어질 때까지 연계성을 놓지 않는 인내의 과정이었다.
"제가 사전에 준비한 것보다 현장이 스스로 찾아낸 답이 더 좋았습니다."
퍼실리테이터의 기다림은 비어 있는 시간이 아니었다. 그것은 현장이 스스로 말하기 시작하는 순간을 만들어내는 가장 능동적인 행위였다.
이것은 정책 개발 과정에도 그대로 적용될 수 있다. 많은 정책은 여전히 공급자의 논리로 디자인되고, 수요자에게 전달되는 방식으로 만들어진다. 그러나 현장의 문제는 현장의 언어로 말해질 때 비로소 정확해진다. 해커톤은 그 사실을 보여주었다. 기다림은 정책을 만드는 사람들에게도 필요하다. 수요자가 말할 수 있을 때까지 기다리고, 그 말이 정책의 문장이 될 때까지 듣는 시간 말이다.
정리 : 한국디자인진흥원 서비스안전디자인실
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